新益為精益生產咨詢公司概述：許多媒體，尤其是商務傳媒，以及某些企業管理人員，對精益生產思想也有不同程度的混淆，尤其是及時化生產的概念，讓大家感到迷惑。

精益生產管理推行步驟

我于2011年“9•11”事件發生后寫的這封信，主要是回應當時一些報章的不當言論。有人認為精益生產及時化生產（just-in-time，JIT）不再適用，因為可能造成供應鏈的中斷，他們的理論是，大價值流中的每個步驟都需要大批量的庫存在，以確保在變化的情況下做出快速的反應。

這是對整個情況的不了解，想要把大量的成品和零部件堆放在倉庫里，來緩解運輸路途中或工廠可能發生的異常狀態。這是不切實際的措施，同時也會對社會與制造業造成極大的傷害。

從那以后，我就開始收集媒體上評論精益生產及時化生產的文章。最近的一篇刊登在《華爾街日報》的頭版，“精益生產及時化生產的零庫存會使得美國經濟經不起流行病的沖擊”。文章里用以下的文字描述這個問題：“廣受歡迎的及時化生產運營模式，通過減少庫存和按需供貨來縮減成本并提高質量。但是它與‘以防萬一’的邏輯思維相違背，比如貯存藥品、政府干預，以及全面準備等。”

所以，如果有人在“9•11”事件后，還認為精益生產及時化生產是一個好方法的話，那么他們可以從禽流感需要通風機的案例上找到答案。請讓我用一分鐘的時間來撥正以上的說法。

首先，什么是精益生產及時化生產？這是由豐田喜一郎（Kiichiro Toyota）于20世紀30年代提出的一個簡單方法。價值流中的每一個步驟都應該從上一步工序拉動所需的產品（半成品），這個方法為上一步的工序提供了生產信號，立即生產相同量的剛剛取走的產品。拉動系統可以取代中央信息的物料管理系統，是一個簡單、快速反應、高效率，同時能夠大量減少庫存的方法。

豐田精益生產通過簡單的游戲規則，來實行拉動系統。

第一個規則在價值流的工序之間，準確地計算標準的庫存量，也就是必須存放的物料量，用以保證下游客戶不會缺貨。庫存有三種類型：緩沖庫存（buffer stock）、安全庫存(safety stock)和裝運庫存(shipping stock)。

① 緩沖庫存是指存放于價值流下游的成品，用來應付客戶需求的突然變化，以避免出現斷貨。

② 安全庫存是指存放的原材料、在制品或者成品，用來防備萬一上游供應商不能及時供貨，或者生產線上發生問題（例如質量問題、設備停機等）而導致的缺貨或斷貨。

③ 裝運庫存是指已經準備好出貨的成品。

第二個規則是在精益生產價值流中選定一個定拍工序，并且在那里設置額外的緩沖庫存，以應付客戶需求的非正常波動。緩沖庫存的量是按照一般合理的商業需求變化計算出來的，目的是盡量不讓客戶遭遇缺貨的情況。至于從定拍工序到上游的其他工序都可以使用均衡的方法運作，這就是均衡化生產（Heijunka）。

如果運作合理，均衡生產可以消除工序之間的緩沖庫存，以致減少精益生產價值流中的整個庫存量。

那么問題在哪里？為什么評論者認為及時化生產不能在今天變化多端的大環境下運作？問題的中心點是，地緣政治事件或自然災害可能引起的嚴重破壞是一種特別情況，必須和正常情況分開處理。當我們把正常的商業貿易和緊急事故結合在一起時，將會把事情搞得更混亂。

那怎樣才能把兩者分開來處理？讓我們來看一個禽流感的例子，主要的問題是缺少呼吸機以幫助病人呼吸、幫助他們恢復正常。政府要做的是決定呼吸機的數量來應對緊急的需求，據《華爾街日報》報導，美國政府現有4500臺存貨，但實際需要數以萬計的呼吸機，而供應商的產能每年只能生產幾千臺。

這些特殊需要必須和普通商業庫存分開處理，在政府的控制下作為一個緊急庫存。這是一個針對社會需求的保險政策，而不是針對個人或企業的需求。

在這個例子里，建議用精益生產及時化生產來取代傳統式生產的方法也無濟于事，因為問題的中心點是呼吸機的制造商不具產能，無法快速地組裝呼吸機備。如果有人認為供應商應該保存足夠的緩沖庫存來應對這種緊急情況，也是不切實際的，因為企業這樣做，很可能早就破產了。

政府機構同時需要決定如何分配這些緊急庫存，因為正常情況下的市場分配方法與緊急情況并不相同。從好的方面看，當卡特里娜颶風來襲時，有能力的公司，像聯邦快遞和沃爾瑪，在混亂的環境下還能快速地遞送需要的物品，而政府的努力卻收效甚微。

我想說的關鍵點是當緊急庫存按計劃存在時，精益生產及時化生產是還是一個最有效的方式。它可以幫助制造業以最低的價格、最好的質量和最快的速度來滿足客戶的訂單需求。事實上，制造業實施精益生產及時化生產所節省下來的經費，有一部分可以用來承擔社會需要的緊急庫存。

所以，當你聽到一些出于善意但卻對情況并不了解的新聞評論員對精益生產及時化生產系統提出質疑時，請幫助他們理清思路。