新益為6S管理公司概述：精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統適應不斷變化的客戶需求，消除浪費，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。變革的基礎是改善，改善就要找準方向，各個突破。

精益生產改善

一、經營資源的精益生產改善

眾所周知，企業經營資源主要是指人、財、物（廠房、設備、工具、能源等）。在這方面，精益生產管理的重點就是要提升資源效率或提升單位資源產出能力水平。

比如，人均產值、人均利潤、資產回報率、資金周轉率、單位面積產出、單位機臺產出、每度電產出、每噸水產出等都是精益生產管理需要著力提升的對象。除了這些傳統意義上的資源之外，還有技術（含發明專利及工藝竅門等）、品牌、客戶等也是日益重要的企業經營資源，如何提升新技術貢獻值、專利轉化率、品牌宣傳產出水平、客戶資源轉化率等都是精益生產管理重要的改善對象。

在過去三十多年里，中國企業對資源效率提升的關注嚴重不足，用心不夠，粗放發展。如今，企業經營環境急劇惡化，快速擴張的條件不復存在，客觀要求企業管理者要從戰略高度認知資源效率提升的重要意義，并帶領員工一起進行腳踏實地的精益生產改善。

二、經營結果的精益生產改善

根據經驗，我們建議用P、Q、C、D、S、M等來定義企業經營結果，其中P是Profit：效益，Q是Quality：品質，C是Cost：成本，D是Delivery：交付，S是Safety或Security：安全，M是Moral：員工士氣（積極性）。

遺憾的是，人們往往只會狹義理解PQCDSM，以為P就是生產效率，Q就是產品品質，C就是生產成本，D就是產品交付，S就是工傷事故，M就是員工滿意度。其結果是，生產部門成為背負所有管理責任的主體，而其他部門因為沒有明確的目標指向，工作上可以少負責任甚至不負責任。

正確的做法是學會廣義理解PQCDSM的含義，并以此要求和衡量所有部門工作，讓它們各司其職，形成相互支撐的目標及結果體系。

比如，銷售部門的Q是銷售額和毛利率，C是銷售費用占比，D是客戶訴求響應速度，S是客戶流失率或壞賬金額；生產部門的Q是產品批量合格率，C是生產效率等，D是計劃或訂單交付達成率，S是工傷事故件數；人力資源部門的Q是新員工（可定義時間）離職率，C是勞務成本占比，D是招聘響應速度，S是勞資糾紛次數。P是各部門核算利潤、M是各部門發明創造或改善的數量。其他如研發部門、工藝技術部門、財務部門等等都可以如此這般定義工作目標和結果，以形成企業經營合力。精益生產管理就是要把各部門員工組織起來，持續開展旨在改善這些經營目標和結果的活動。

三、經營流程的精益生產改善

關于流程改善，有專家提出各種各樣的設想，其中之一就是“流程再造”。流程再造聽起來美好，但卻無法獲得成功，原因在于其不能或不愿跳出組織職能（部門）看流程，也不能或不愿跳出組織職能（部門）改良流程，其結果是部門內自得其樂，更可怕的是各部門再造適合自己部門的流程，惡化部門間的協調與配合。

流程改善的方向是在保障資源效率和各相關職能部門PQCDSM前提下，縮短周期，加快流動。

1、比如，進行產品（商品）化流程改善，就需要把研發、銷售、技術、生產、采購、品質和計劃、物流等部門組織起來，并以加快進度為目標，實現從串聯（從一個部門流向另一個部門）工作方式向并聯（多部門協同并行流動）工作方式的轉變。

2、又比如，實物流和信息流的改善，也需要把相關部門組織起來，開展旨在縮短生產周期的全面改善，銷售部門縮短訂單處理周期，采購部門縮短采購周期，生產部門縮短加工周期，檢查部門縮短檢查周期等。

3、還比如，人力資源發展流程改善也是如此，與其抱怨有能力的老員工留不住（中國社會當下普遍存在的問題），倒不如研究和落實適應新時代的人力資源戰略，著力打造“快速復制人才機制”，即設法留住新員工，并以比從前快5倍甚至更高的速度幫助新員工成長、成才。

從以上三個方面進行精益生產改善，不僅可以把團隊導向正確的方向和美好的未來，而且有利于促進全員參與，極大地放大精益生產改善的效果。