精益生產咨詢公司概述：精益生產的創始人大野耐一在談到精益生產的時候曾說過這樣的話“我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業時間，由此剔除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間”。

精益生產我先行

從這幾句話里我們不難理解到，精益生產是關注于訂單到產品交付整個流程的；同時聚焦于減少這一過程中的浪費、不增值的活動，縮短交付的周期。這里面蘊含了兩點思想：一是強調宏觀流程的最優；二是從流程中細節的操作進行改善，并且這種改善應該能夠體現出對整體的效果。簡單點說就是既要看到“樹木”又要看到“森林”。

在精益生產推進的過程中很容易的進入這樣的一個誤區：做了很多的局部改善，也涌現出了很多優秀的改善案例和先進個人，但是我們看不到這些改善對宏觀的流程有什么效果。我們的改善項目使產品的交付期降低了多少？改善項目使我們產品質量提升了多少？這個問題如果解決不好很容易使精益生產推進工作進入一種“有改善，沒效果”的被動局面，就是只見“樹木”不見“森林”。

其根本的原因在于我們的管理人員對宏觀流程沒有一個清晰的認識，沒有從總體上評價精益生產效果的指標體系。我們的改善也有，大家通過精益生產的培訓也慢慢的有了從事精益改善的能力，但是我們的管理人員沒有給他們提供這樣一個藍圖，讓他們看到現在的改善對公司產品的宏觀流程的積極效應。究其原因還是管理的問題。

培養管理人員“三現”的工作作風    豐田的歷任社長都有這種親臨現場的工作作風，他們不是單單的坐在辦公室看下屬的報表，而是實地的去看。作為一個管理者只有這種“現場、現物、現實”的工作作風才能夠真正的知道流程中存在的問題；只有知道了流程中存在的一個個問題點，才能更加有效的從宏觀上把握我們的現狀。

“三現”的工作方式和對精益生產工作的宏觀掌控，這二者表面上看好像是沒有什么必然的邏輯聯系。但是實際上正是由于我們管理人員缺少這種去現場、親自去查看問題、分析問題、解決問題的工作作風造成了我們管理人員的松懈；進而造成對現狀認識的不清晰、對改的善宏觀方向定位不明確。如果沒有把現狀搞清楚，我們怎么能診斷出流程中存在的問題？又怎么能對下屬開展的工作形成有效的支持？其結果只能是“外行指導內行”，使精益生產改善工作偏離航向！

培養系統改善的思維系統改善的思想也不是一個新的概念。精益推進過程中更加需要我們的管理人員具有這種對流程宏觀掌控的能力：明確主要的過程、發現瓶頸、對瓶頸進行改善進而達到整體的最優。只有管理人員為我們的員工提供了正確的改進方向，精益生產改進工作才能夠在正確的航道上行駛。否則我們的精益生產改善工作只會事倍功半，甚至南轅北轍！